Gerenciamento de processos de Negócio

O BPM (Business Process Management) possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência e ainda servem para medir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio  dos processos de análise financeira de uma empresa.

O que é BPM?

O conceito de BPM surgiu há pouco nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance.

O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras,cuja alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação.

O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. 

BPM – Business Process Management (Gerenciamento de processos de Negócio) tem como foco aperfeiçoar os resultados das organizações através de melhorias dos processos de negócio, alinhando os processos das organizações de acordo com as necessidades dos clientes e procura obter a melhora dos processos continuamente. Tornando as organizações mais eficientes, mais efetivas e com maior capacidade de mudanças. Visando a Tecnologia da Informação a utilização do BPM está se tornando bastante frequente nas organizações. Pois ele vem melhorando os processos operacionais das empresas onde é implementando. Processos operacionais são rotinas feitas no dia a dia da empresa. Os sistemas BPM monitoram o andamento das rotinas (processos) de forma rápida e barata, de forma que seja possível analisar e alterar as mesmas baseadas em dados reais. Os sistemas BPM podem mostrar as rotinas que estão atrasadas dentro da organização, quanto elas estão atrasadas, com qual frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos, os que esta em andamento, entre outros. Facilitando a visualização do desempenho da organização.

MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS 

A modelagem de processos de negócios é a segunda área de conhecimento do BPM CBOK® e é requisito para a análise, desenho e medição de desempenho de processos de negócio.

É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio atual ou proposto. A modelagem provê uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primários, de suporte e gerenciamento de uma organização. “Modelo” é uma representação simplificada que suporta o estudo e desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. “Processo”, nesse contexto, significa um processo de negócio e pode ser expresso em vários níveis de detalhe, desde uma visão contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente, até uma visão operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar várias características de seu desempenho ou comportamento. Um modelo de processo de negócio completamente desenvolvido representará tipicamente várias perspectivas servindo a diferentes propósitos. Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, informação sobre objetos no diagrama, informação sobre relacionamento entre objetos, informação sobre relacionamento entre objetos e seu ambiente, e informação sobre como objetos representados se comportam ou desempenham.

O objetivo da modelagem é criar uma representação do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão, focalizando em representar atributos do processo que suporta análise continuada a partir de uma ou mais perspectivas. Modelos de processos apresentam benefícios no gerenciamento de negócios, tais como entendimento do processo de negócio e melhoria de comunicação ao criar uma representação visível e perspectiva compartilhada comum. No gerenciamento de processos de negócio, modelos são o meio para gerenciar processos da organização, analisar desempenho de processos e definir mudanças. São a expressão do estado de negócio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte que habilitem operações de negócio efetivas: pessoas, informações, instalações, automação, finanças, energia etc. Algumas razões comuns para criar modelos de processos são:

§  Documentar claramente um processo existente

§  Utilizar como suporte de treinamento

§  Utilizar como uma avaliação versus padrões e conformidades requeridas

§  Entender como um processo se comportará em diferentes situações ou em resposta a alguma mudança antecipada

§  Servir como base para a análise na identificação de oportunidades de melhoria

§  Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente

§  Fornece uma base para comunicação e discussão

§  Descrever requisitos para uma nova operação do negócio

      Em uma organização orientada a processos, modelos de processos são o principal meio para medir o desempenho versus padrões, suportando medidas para mudança e expressando o estado final desejado que precede o esforço de mudança. Modelos são, por definição, representações simplificadas que facilitam a compreensão do que está sendo estudado e a tomada de decisões sobre o assunto. Modelagem de processos é um mecanismo essencial para a compreensão, documentação, análise, desenho, automatização e medição de atividade de negócio, bem como medição de recursos que suportam a atividade e as interações entre a atividade de negócio e seu ambiente. A seguir, alguns dos benefícios da modelagem:

§  Modelos são relativamente rápidos, fáceis e baratos de completar

§  Modelos são fáceis de entender quando comparados a outras formas de documentação

§  Modelos fornecem uma linha-base para a medição

§  Modelos facilitam o processo de simulação e análise do impacto

§  Modelos tiram vantagem de vários padrões e um conjunto comum de técnicas

Há vários padrões de modelagem, notações e técnicas em uso atualmente. Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padrões incluem as seguintes:

§  Uma simbologia comum, linguagem e técnicas que facilitem a comunicação e compreensão

§  Modelos baseados em padrões fornecem definições comuns e consistentes de processos definidos que facilita o processo de desenho, análise e medição e facilita a reutilização de modelos

§  Habilidade para aproveitar ferramentas de modelagem com base em padrões e notações comuns

§  Habilidade para importar e exportar modelos criados em várias ferramentas para reutilização em outras ferramentas

§  Alguns fornecedores de ferramentas estão tirando vantagem de normas e notações para o desenvolvimento de capacidade de exportação de uma notação de modelagem para uma linguagem de execução (BPMN para BPEL, por exemplo).

Melhoria de processos pelo BPM.

A gestão de processos hoje em dia é uma abordagem essencial para qualquer empresa e a ferramenta BPM (Business Process Management) aparece no cenário como uma das principais do mercado.

A ferramenta analisa, mapeia e sugere melhorais no processo de trabalho, com o intuito de otimizá-lo, a fim de atender as necessidades necessárias para o planejamento.

O BPM tem sido referenciado com uma introdução ao gerenciamento holístico para alinhar processos de negócio das organizações com as necessidades dos clientes.

Ele procura obter a melhora dos processos continuamente. Isto pode, no entanto, ser descrito como otimização de processo. É discutido que o BPM permite que organizações sejam mais eficientes, mais efetivas e mais capazes de mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento tradicional.

A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os problemas, quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como consequência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.

Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas.

Rafael Bocca

RA: 517101

Elimine o cargo de CIO. Crie o cargo de CIO

Elimine o cargo de CIO. Crie o cargo de CIO

Elimine o cargo de Chief Information Officer (C-Inf-O) e crie o cargo de Chief Innovation Officer (C-Inn-O). Em mercados altamente competitivos a inovação é a marca do sucesso. Inovação é arte de transformar hábitos. Vejas os exemplos dos Walkmans da Sony, da Internet, celulares e dos iPods da Apple (não confunda com melhoria contínua). Os atuais C-Inf-O gastam mais de 80% do seu tempo em atividades operacionais, suporte a sistemas e atendendo as demandas das áreas de negócios. Pressionados e exaustos pouco contribuem para a inovação, consequentemente seu prestigio e influência diminui nas organizações e acabam subordinados a um diretor corporativo. Não é à-toa que o tempo de um C-Inf-O nas empresas é de três anos. Por outro lado, as organizações precisam coordenar melhor suas iniciativas de inovação. Ações dispersas e desconexas não geram impacto no mercado para a transformação dos hábitos dos consumidores. Se a empresa não optou um profissional com um perfil muito técnico, o melhor candidato para posição de C-Inn-O é o C-Inf-O.

Empresas de sucesso e sustentáveis são aquelas que criam produtos para destruir seus próprios produtos. A P&G é um exemplo de organização inovadora. Cria produtos para concorrer com seus próprios produtos. Sobrevive aquele que tiver melhor desempenho ou que se adaptam a um mercado de nicho. Implantar uma cultura de inovação significa transformar a cultura da empresa. Deve ser natural para os funcionários pensar em destruir os produtos que estão trabalhando. Essa transformação de negócios deve ser acompanhada com dedicação, persistência, disciplina e paixão. Inovação vai muito além de processos de melhoria contínua de processos e produtos. Inovação significa mudar os hábitos dos consumidores e situações que nem eles conhecem ou desejam. Ou seja, perguntar para os consumidores o que eles querem é apenas uma pequena parte do processo de inovação.

Inovar é muito mais transpiração do que inspiração. Para inovar é necessário identificar tendências de hábitos dos consumidores e projetar produtos e serviços que convirjam para um desejo ainda não identificado. São aqueles produtos que quando lançados os tradicionais engenheiros de produtos se perguntam “porque não pensei nisso antes”. Esse é o ponto. Como pensar nisso antes. Os dados que mostram as tendências futuras estão disponíveis para todos. Dentro da empresa devem existir dados suficientes para “pensar nisso antes”.  Quem tem mais condições de cruzar e relacionar esses dados: o C-Inf-O. Entretanto, o pobre do C-Inf-O está imerso em problemas operacionais e satisfazendo em algum capricho de diretor, afinal ele tem que sobreviver. Acabe com essa função.

Crie a posição de C-Inn-O. O principal objetivo dessa posição é criar mecanismos para identificar tendências. Essa posição deve se reportar diretamente para o CEO, atuar em todas as áreas de negócio com liberdade e desenvolver programas de inovação para transformar a cultura da organização. Pode até acumular aqueles 20% que o C-Inf-O utilizava para desenvolver estratégias e planejamento de tecnologia.

E o que fazer com os 80% das atividades do C-Inf-O? Entregue-as para o CTO, Chief Technology Office. Algumas organizações já adotam uma estrutura organizacional onde o C-Inf-O e o CTO tem níveis hierárquicos iguais e funções bem definidas de apoio aos negócios e suporte a tecnologia e serviços de TIC.

Resumindo, elimine a posição de C-Inf-O da sua organização, crie a posição de C-Inn-O e passe as atividades operacionais de TIC para o CTO. Sua organização conseguirá maior capacidade para inovar, maior eficiência e menos desgaste com a área de TIC.

 Weslen Polizelli - 516445

CONTRIBUIÇÕES DE TIC PARA A ESTRATÉGIA 

DE NEGÓCIOS

Há uma grande contribuição da tecnologia da informação e comunicação para a competitividade e o crescimento sustentável   nas empresas, para que isso tenha sucesso é necessário que o negócio e o TIC falam a mesma língua, nesse mesmo aspecto é necessário que haja um alinhamento entre os dois preservando a criticidade do empreendimento e a prática de inovação. Analisando este conceito existe três questões polêmicas sobre tecnologia da informação e comunicação, analise-mos cada uma delas.

1 - A TIC muda realmente os conceitos básicos da estratégia de gestão?

R.: A natureza entre tecnologia e negócio são diferentes, enquanto a tecnologia cresce e inova numa velocidade muito rápido o negócio evolui de forma mais lenta trabalham de formam mais estático, visando isso uma empresa que foca muito só em tecnologia e ignoram o que é relativo a negócio tendem ao insucesso, para que a combinação das duas surja efeitos é preciso o apoio do alto escalão da empresa e fazer combinações estratégicas para chegar a um resultado extraordinário.

2 - A TIC gera efetivamente novos benefícios e vantagens competitivas para as empresas?

R.: A tecnologia ajuda muito, mais ela precisa ser vista com um direcionador para as estratégias de negócios e não como a solução de todos os problemas, geralmente o alto escalão não se envolve muito com as questões de tecnologias deixando apenas aos profissionais a responsabilidade da tomada de decisão em temas que precisam de atenção que podem até afetar o negócio.

3 - A disseminação da tecnologia não transforma a TIC numa commodity e desta forma reduzindo sua importância relativa?

R.: É uma questão complexa de se avaliar pois a tecnologia ao olhos do negócio pode se transformar em uma commodity, a alternativa seria a TIC se tornar uma transformadora em ações que mostram realmente sua contribuição ao negócio.

Toda e qualquer mudança requer aprendizado e deve ser evolutivo, uma TIC deve desenvolver aplicações inovadoras e não causam impacto à organização.As iniciativas da tecnologia são classificadas como capital da informação e são medidas da seguinte forma:

• Na melhoria continua da eficiência dos processos;
• Na gestão do relacionamento com os clientes e o valor que agrega;
• Na redução dos custos da cadeia de valor;
• Na melhoria da comunicação com os colaboradores, clientes, fornecedores e outros parceiros de negócio;
• Na melhoria do processo de tomada de decisão dos executivos e colaboradores;
• Na geração e na disponibilização de informações para a mensuração do desempenho empresarial;
• Melhoria dos processos internos, clientes e aprendizado e crescimento.

O desafio da TIC é mostrar que ela não tem apenas o papel de suporte nas organizações e sim sua capacidade de ser uma transformadora dentro das organizações e participar diretamente nas tomadas de decisões.

Bruno Henrique do Nascimento - R.A.: 517957

COMO MELHORAR A IMAGEN DE TIC NAS ORGANIZAÇÕES

Nos dias atuais os CIOs (Chief Information officer) título atribuído a gerentes de TI, Superintendentes de TI, diretor de TI, estão tendo um grande desafio para tornar melhor a imagem de TIC que correspondem a todas as tecnologias que interferem nos processos informacionais e comunicativos tanto no interior como no exterior das organizações.

Ter uma boa ajuda de TIC nas organizações pode satisfazer muito o profissional de TI no relacionamento interno da organização, podendo permitir que o profissional de TI participe de tomadas de decisão, aprovação interna de projetos e melhora também melhora o clima organizacional.

Existem alguns tópicos que pode ajudar na melhor imagem do TIC :

- Tenha um bom serviço de atendimento aos usuários : Em todas as organizações o bom atendimento aos clientes é o cartão de visitas da TIC. Muitas vezes as organizações colocam profissionais jovens até mesmo com menos experiência que os próprios usuários para fazer o atendimento de seus usuários internos, sendo que nesta área as organizações devem investir no bom relacionamento entre suporte técnico e os usuários. Para que uma equipe seja eficiente o técnico de frente não precisa conhecer todas as tecnologias das empresas, mas sim que, a área de TI precise montar um processo eficiente para seu atendimento. Um dos processos utilizados é colocar pessoas que tenham um bom relacionamento help-desck (atendimento de campo) e uma equipe especialista no Back-Office (retaguarda).

- Tenha um software de gestão integrado que atenda as expectativas dos clientes: Implantar um software de gestão focado no processo administrativo da empresa é essencial pois tendo as finanças em ordem sobrará mais tempo para tomar outras iniciativas, além de ter o apoio do pessoal da área financeira. Algumas empresas opinam por adquirirem pacotes de software para gestão de processos mais eficientes para áreas da organização poder atender da forma mais eficiente seus processos.

- Entregue os projetos no prazo com custo transparente e competitivos: Para que este tópico passa ser executado com perfeição primeiramente é preciso conhecermos e definirmos quem será o líder do projeto, geralmente o principal interessado será o gestor do negócio. Um equivoco que ocorre com frequência é a equipe de TI assumir os projetos, causando problemas de implantação de TIC, pois o pessoal de TIC não tem autoridade e prioridades nas áreas e negócio. Uma forma eficaz seria o uso da metodologia de gestão de projetos através do escritório de projetos da TIC ou da empresa.

-  Tenha uma estratégia de TI como um plano de investimentos consistente: Para o Chief Executive Officer e o Cheif Finance Officer é importante saber o que esperar da área de TIC e saber os benefícios no curto, médio e longo prazo. Fazer um plano de 5 anos e negociar investimentos com a diretoria para este período pode minimizar as discussões de alocações de despesas e investimentos.

- Ter um bom plano de divulgação interno e externo: Este tópico é importante para conseguir apoio das áreas de negócios e da diretoria. Internamente é importante que todos na organização saiba pra que rumo a  área de TIC está seguindo, isto ajuda na aprovação de projetos novos além de quebrar alguma resistência que possa ocorrer na área de negócios. Externamente é importante que todos os fornecedores e clientes temem conhecimento das iniciativas que a área de TIC esta desenvolvendo, isto poderá aumentar o prestígio da empresa ajudando na fidelização dos clientes.

- desenvolva um bom relacionamento com os formadores de opinião internos: Fazer um diagrama com a rede social de influência da empresa, para identificar quem são os formadores de opinião e se concentrar em atender suas necessidades e os mantendo bem informados sobre as iniciativas de TIC. Os trate como clientes VIP, e chame os para participarem de reuniões, palestras e almoços e não  entre em conflito diretos com eles.

-  Só aceite desenvolver projetos que estejam alinhados com objetivos da empresa: Estabelecer comitês decisórios com participações de gestores para avaliar prioridades dos projetos de TIC, isto irá ajudar a minimizar a pressão das áreas de negócio e a desenvolver pequenos projetos.

- Adote soluções tecnológicas inovadoras que causem orgulho ao pessoal da    empresa: Garanta q executivos e equipes externas tenham boas ideias e cada vez mais avançadas soluções de tecnologia para ajudar a vender uma boa imagem da TIC para os outros.

- Desenvolva um bom relacionamento com a comunidade de TI, incluindo a imprensa especializada: Isso ira garantir acesso a eventos e trocas de experiências com outras empresas, ajudando a melhorar os processos internos e mostrando novas direções a seguir.

- Desenvolva e retenha os talentos internos: A gestão de talentos é o fator crítico para se implantar uma estratégia de TIC, desenvolva programas de retenção de talentos e explore ao máximo o potencial da sua equipe.

Edson Gonçalves de Morais                                            RA - 517636        

As Cinco Forças de Porter

As Cinco Forças de Porter

Segundo (Serra, Torres & Torres, 2004), o modelo de analise do ambiente externo por meio das cinco forças da competitividade , que foi desenvolvido por Michael Porter na década de 70. Nelas mostram quanto é essenciais as forças rivais de um ramo de negócios  para o desenvolvimento de uma plano estratégico.

A figura acima mostra como as cinco forças de Porter permite analisar o grau de atividade do setor de economia.

As cinco forças de Michael Porter são:

Rivalidade entre concorrentes - A questão da rivalidade no mercado de trabalho deve-se considerar em partes as atividades dos concorrentes diretos. Aqueles que irão vender o mesmo produto no mesmo estabelecimento. É uma das forças mais significativas das cinco forças.

Barreiras à entrada de concorrentes - É necessário observar as atividades e planejamentos de empresas concorrentes, pois pode ter ameaças na entrada de novos integrantes dependendo das situações existentes contra a sua entrada. Estas barreiras podem atrapalhar o aparecimento de novos concorrente em um determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.

Poder de barganha dos compradores - Esta força ela tem tudo haver com a decisão de compras sobre os atributos do produto avaliado, principalmente se tratando de preços e qualidades, tendo assim o poder quando o setor de compras tem um grande volume e os produtos que serão comprados são padronizados. 

Poder de barganha dos fornecedores - Os fornecedores já tem o poder de venda quando o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras, já os produtos são exclusivos e diferenciados e o custo de traca de fornecedores são muito elevados. 

Ameaça de Produtos ou bens substitutos - Esse tipo de força é quando o produto não é o mesmo que o seu mais atende com a mesma necessidade de uso. Isso poderá fazer com que as concorrências avaliem o produto, e com isso fazendo com que possa ser substituído por um produto mais em conta com a mesma utilidade do outro.