Segundo (Serra, Torres & Torres, 2004), o modelo de analise do ambiente externo por meio das cinco forças da competitividade , que foi desenvolvido por Michael Porter na década de 70. Nelas mostram quanto é essenciais as forças rivais de um ramo de negócios para o desenvolvimento de uma plano estratégico.
A figura acima mostra como as cinco forças de Porter permite analisar o grau de atividade do setor de economia.
As cinco forças de Michael Porter são:
Rivalidade entre concorrentes - A questão da rivalidade no mercado de trabalho deve-se considerar em partes as atividades dos concorrentes diretos. Aqueles que irão vender o mesmo produto no mesmo estabelecimento. É uma das forças mais significativas das cinco forças.
Barreiras à entrada de concorrentes - É necessário observar as atividades e planejamentos de empresas concorrentes, pois pode ter ameaças na entrada de novos integrantes dependendo das situações existentes contra a sua entrada. Estas barreiras podem atrapalhar o aparecimento de novos concorrente em um determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.
Poder de barganha dos compradores - Esta força ela tem tudo haver com a decisão de compras sobre os atributos do produto avaliado, principalmente se tratando de preços e qualidades, tendo assim o poder quando o setor de compras tem um grande volume e os produtos que serão comprados são padronizados.
Poder de barganha dos fornecedores - Os fornecedores já tem o poder de venda quando o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras, já os produtos são exclusivos e diferenciados e o custo de traca de fornecedores são muito elevados.
Ameaça de Produtos ou bens substitutos - Esse tipo de força é quando o produto não é o mesmo que o seu mais atende com a mesma necessidade de uso. Isso poderá fazer com que as concorrências avaliem o produto, e com isso fazendo com que possa ser substituído por um produto mais em conta com a mesma utilidade do outro.
A TIC ou seja tecnologia de informação e comunicação é uma área que esta sempre em auditoria. Quando ela não esta em auditoria de especifica ela esta em uma auditoria de negócios. Quando a auditoria não tem observações sobre a não conformidade ela é encerrada sem alardes sendo assim não identificada em alguma não conformidade e seu desgaste será gigantesco.
Os objetivos não é apropriadamente a auditoria mais os processos de planejamento e controle, ela é apenas uma forma de controlar os recursos de investimentos na área.
Objetivos auditorias são reconhecidos pela organização. Cada membro tem a função de ser instruído para um tipo de informação para cada competência que houver, sendo assim para poder passar ao auditor, cada mensagem será única e não dependem de opiniões individuais dos membros do grupo.
As auditorias de TIC são constituídas em framework de governança de TI CobIT. O CobIT é necessário para que se possa ter a orientação das melhores praticas de cada área da organização da equipe de TI, ele possui quatro quadrantes básicos que é: Planejamento e Organização; Aquisição e Implementação; Entrega e Suporte; e, Controle e Avaliação, tudo isso é necessário avaliar para o investimento de processo e controle nas mudanças para pode se implantar e o CobIT não é dispensado .
Geralmente as áreas de TIC em auditorias avaliam os desempenhos de áreas nos seguintes pontos de controle: alinhamento de TIC com objetivos de negócios; controle e segurança da infra-estrutura, incluindo o datacenter; controle e segurança logica; controles nos sistemas que estão em produção ; e o processo e controles nos desenvolvimentos dos sistemas.
Para que seja possível fazer o alinhamento da TIC necessita de ter os problemas dentro do BSC - (BALANCE SCORECARD). Além disso poder garantir que os investimentos de TIC sejam alinhados para que se tenha todos os recursos necessários para poder implantar seus projetos.
É sempre bom manter segura a segurança física da infraestrutura de TIC. Os itens de planejamento de capacidades, acessos físicos a equipamentos de hardwares e softwares são alvos fortes para as auditorias.
Um dos itens mais críticos da área de TIC é a segurança das informações pois, pequenos descuidos de informações e acessos físicos não autorizados podem causar vários danos perigosos dentro da área. Um dos pontos que mais causam falhas na área de TIC, é o esquecimento de renovar as senhas; não desmembrar funcionários que não estão mais nas empresas fazendo que eles ainda consigam acessar as informações da empresa, funcionários com os privilégios de acessos as empresa, entre vários outros fatores.
Sistemas que estão em andamento de produção são alvos mais cobiçados para poder se avaliar se estão funcionando corretamente como planejados. Eles precisão saber onde tem falhas para que possam ser corrigidas antes do termino do projeto para que não haja riscos de falhas ou qualquer vazamento de informações sobre o projeto.
O desenvolvimento de uma auditoria necessita de toda a metodologia para analise de requisitos de um desenvolvimento e precisa ser totalmente testado. Para isso a equipe precisa de um treinamento especifico para o planejamento de implantação, os gerente e analistas precisão ser qualificados e treinados. A área de TIC é usada muito na metodologia pelo mercado, é preciso ter as ferramentas corretas para seu desenvolvimento e a metodologia de pessoal treinado.
Para que se possa evitar problemas de conformidade, a equipe de gerentes de TICprecisa estar alinhada e comprometida as praticas. Devem ter autoridades e ser rigorosos nas suas opniões de execução e não podem aceitar falhas no processo , pois se uma única pessoa comete erros e falhas no projeto podera comprometer a equipe toda a isso.
Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical Success Factor (CSF), são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da empresa quando as suas competências centrais correspondem aos factores críticos de sucesso da indústria. Quando as organizações fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores críticos de sucesso), conseguem ter o êxito desejado. Pelo contrário, se as empresas apenas desempenham bem as tarefas pouco importantes ou não se superiorizam à concorrência nas variáveis realmente decisivas, acabam por não ser bem sucedidas.
Fatores Críticos de Sucesso também são fatores que definem as principais orientações que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle sobre os processos de Gestão da Informação.
Exemplo de fatores criticos de um RESTAURANTE
² Atender bem e manter profundo respeito pelos clientes.
² Manter a equipe constantemente treinada.
² Adquirir produtos de natureza conhecida e qualidade comprovada.
² Controlar o volume de consumo e sobras para reduzir os índices de desperdício.
² Manter o ambiente agradável e limpo.
² Elaborar campanhas sucessivas de propaganda e marketing.
² Servir as refeições exatamente nos horários previamente determinados.
² Oferecer facilidades de pagamento: cartões de crédito e débito, vale-refeição.
² Realizar convênios com empresas para ajudar a diluir o custo fixo.
² Oferecer convênios com estacionamentos para estimular a demanda.
² Realizar pesquisas de satisfação com frequência para avaliar o desempenho e corrigir os problemas apontados.
O Trade-off representa um conflito de escolha, é
uma decisão onde você precisa abrir mão de uma coisa em função de outra. De
forma simples, podemos dizer que quando um requisito melhora o outro piora. Por
exemplo, no projeto de um automóvel não da para o conceito do produto ser ao
mesmo tempo velocidade e também capacidade de transportar cargas. Quanto mais
cargas o automóvel transportar mais lento ele será. Quem corre mais, uma
Ferrari ou um caminhão? Quem transporta mais cargas? .
Na vida existem muitos trade-off ' s
e nas empresas não é diferente .No projeto de um produto ou de um processo de
operações muitos trade-off´s aparecem e a equipe precisa decidir qual caminho
seguir. Perguntas como: Vamos possuir serviços de luxo ou serviços econômicos?
O que o meu público alvo espera? O que os meus concorrentes já estão
fornecendo? Quais as oportunidades o mercado oferece?
Quem não se lembra do caso recente da
Gol quebrando paradigmas no mercado de aviação brasileiro? Mais um exemplo de
trade-off. O que os clientes precisavam: Custo ou Diferenciação? Quando a Gol
entrou no mercado percebeu que muitos potenciais clientes no Brasil não voavam
devido aos preços elevados das viagens, com tantos serviços incluídos no pacote
o preço não atendia a muitas pessoas. A Gol reprojetou o serviço para atender a
essa classe e o resultado foi um sucesso. O que ocorreu depois foi o Efeito Gol
onde todas as demais empresas do setor se remodelaram também. Elas perceberam
que a importância do custo para os clientes era alta e
que a Gol passou a ter o melhor desempenho no
mercado, era hora das demais empresas se reestruturarem ou perder fatias
significativas no mercado.
Ametodologia5S tem sido desenvolvida de forma eficaz
e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil compreensão e
capacidade de apresentar resultados expressivos. Isso responde a questão
daqueles que se perguntam: “por que cada vez mais empresas investem na
aplicação dos 5S?” A resposta é simples: porque é uma ferramenta baseada em
idéias simples e que podem trazer grandes benefícios para as empresas.
Dentre as ferramentas, surge o
Programa 5S que de acordo com os autores pesquisados, serve para desenvolver a
cultura dos funcionários, transformando o pensamento e as ações dos
colaboradores, buscando melhorar as condições dos ambientes nos quais os
colaboradores vivem, inclusive o ambiente de trabalho, no sentido físico,
lógico e mental.
A origem
do Programa 5S ocorreu no Japão logo após a Segunda guerra Mundial, com o
objetivo de reestruturar a economia do país. Surgindo no final da década de 60
foi notado que as fabricas japonesas eram muito desorganizadas e sujas. Com a
implantação do 5s se obteve uma grande contribuição para a recuperação das
empresas através da mudança de hábitos e pratica diária de bons costumes.
(JESUS; 2003).
A
aplicabilidade do programa 5s foi de grande sucesso, pois conseguiu reerguer um
país destruído, com sua população em pânico. Sendo assim um dos grandes motivos
que fizeram outros países utilizarem-lo, com o objetivo de reduzir desperdícios
e aumentar a produtividade. (DESIDÉRIO; 2007).
O
programa é o conjunto de cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu
e Shitsuke, que não tem uma tradução única para o português, porém, foram dados
significados em sensos, e que ao serem praticados, são capazes de modificar o
humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras
e as suas atitudes.
Respectivamente,
o senso de: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina. O programa
é diretamente ligado ao comportamento das pessoas. A implantação do programa é
o melhor método para se chegar a qualidade total, porém não é uma tarefa fácil
pois as organizações dependem do envolvimento de todos os funcionários uma vez
que cada pessoa tem uma maneira única de perceber as coisas. (CAMPANI; MENEZES,
2008).
Para os
autores, melhorar a qualidade é uma das principais metas para que uma organização
satisfaça mais seus clientes. A empresa deve gerir a qualidade tanto em seus
processos quanto nos resultados, aliado à melhoria contínua da qualidade de
vida de seus profissionais.
Definiremos
a seguir o significado de cada senso: O primeiro senso é o de utilização, que
significa manter somente os recursos necessários para executar as tarefas
diárias. Tendo como objetivo principal a utilização dos recursos disponíveis,
com bom senso e equilíbrio, evitando, assim desperdícios desnecessários.
(SILVA; 1996).
No
segundo, ordenação, o objetivo é que cada objeto tem um lugar específico para
ser armazenado corretamente. Com intuito de padronizar seus recursos utilizando
uma comunicação visual na qual, o material seja de rápido acesso. Para que este
senso seja usado de forma eficaz deve ser aplicado de forma que melhore o
ambiente físico facilitando o fluxo de materiais dispondo de acordo com as
vezes que lhe fora solicitado sendo armazenado de acordo com sua importância e
semelhança. (SILVA; 1996).
Já no
de limpeza, atribui-se como objetivo praticar a limpeza de maneira habitual e
rotineira e deve-se, sobretudo, não sujar. Para que o senso seja praticado
corretamente todos na organização, não apenas os responsáveis pela limpeza e
higienização, deverão contribuir com este objetivo. Por isto, o responsável
pela plantação deverá distribuir tarefas entre os colaboradores da empresa. É
de extrema importância que os colaboradores sejam responsáveis pelo setor no
qual passem o maior tempo no expediente causando um exemplo positivo para os
demais setores. (SILVA; 1996).
No
quarto senso, saúde, o objetivo deste já é alcançado ao se praticar os
anteriores de maneira adequada sendo, apenas, necessário manter as condições de
trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde. Porém, algumas alterações no
ambiente de trabalho também resultam em maior produtividade para que os
colaboradores tenham maior conforto tais como: uma melhor iluminação, uma
melhor ventilação nas áreas de trabalho, a ginástica laboral para que os colaboradores
evitem dores e fadigas musculares tendo, assim, uma disposição física melhor.
(SILVA; 1996).
Por
fim, o último que é o da autodisciplina, tendo como significado a prática
contínua dos sensos anteriores. Com o objetivo de fazer com que as pessoas se comprometam
na busca da melhoria contínua em nível pessoal e organizacional. E, para que
este senso seja praticado eficientemente é necessário que as pessoas envolvidas
façam com que a prática deles torne-se um hábito, tendo consciência de fazer
sua parte diariamente. (SILVA; 1996).
CONTROLES: O EQUILÍBRIO ENTRE A EFICÁCIA E A EFICIÊNCIA (resumo do cap.8)
O ambiente das
organizações vem demandando, cada vez mais, medidas e técnicas para um maior
controle e, consequentemente, obter um equilíbrio dentro dos processos. O
equilíbrio das organizações irá envolver todas as áreas, caracterizando como um
processo contínuo e integrado para a tomada de decisões. Constata-se que
tudo o que é feito dentro de uma organização, a ação em si, está associado ao
conceito de eficiência, enquanto que aquilo que é alcançado, o resultado, está
relacionado à eficácia.Enquanto que eficiência significa fazer bem e
corretamente, empregar do melhor modo os recursos disponíveis, eficácia
significa, simplesmente, atingir objetivos e resultados.Normalmente, processos eficientes
(eficiência), levam aos resultados desejados (eficácia), mas pode-se fazer certo
as coisas erradas, o que representaria eficiência, mas não a eficácia.Quando
se procura compreender a relação entre as organizações e o ambiente externo,
chega-se à conclusão de que elas são sistemas abertos, ou seja, mantém uma
dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores,
concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes
externos.
Uma organização ideal seria ao mesmo tempo
eficaz e eficiente, de modo que as suas ações aplicadas aos recursos obtenham o máximo de
aproveitamento. Uma vez que esse conjunto de ações fosse eficiente, obteriam
êxito na conquista de um objetivo maior, ou seja, a meta, essa por sua vez, se
fosse alcançada provaria que a organização foi eficaz ao planejar, organizar,
dirigir e controlar.
TAXONOMIA DE APLICAÇÕES DE TI
Taxonomia de aplicações
em T.I é um instrumento ou elemento que permite alocar, recuperar e comunicar
informações dentro de um sistema de maneira lógica. Tem como objetivo: agilizar
a comunicação; representar conceitos através de termos; encontra o consenso;
propor formas de controle da diversidade de significação; e oferecer um mapa da
área que servirá como guia nos processos de conhecimento. Alguns tipos são: os
sistemas de valor adicionado direto, sistema de informação gerenciais (SIG) e sistemas
de apoio à decisão (SAD), infra-estrutura, automação, sistemas estratégicos, transformação
do negocio e mudanças obrigatórias. A importância
da taxonomia para informaçõesnão
estruturadas (Intranet, sites, e-mails,documentos
Office, etc) é apontada, por algunsespecialistas,
como equivalente à importânciaque os
bancos de dados tiveram para as informações tabulares. Sabendo que as maiores
partes das informações em uma empresa estão sob a forma de textos, vê-se que
seu tratamento é um assunto essencial, e que seu uso correto no dia-a-dia
deverá favorecer o desempenho de outras atividades corporativas. No ambiente
web, em particular, as taxonomias servem para simplificar as buscas e a
navegação e designar responsabilidades em termos de avaliação, organização,
eliminação e arquivamento de informações. O verdadeiro teste de qualquer taxonomia
é a eficiência que ela fornece para o grupo de usuários para o qual foi
projetada.Mais importante do que
implantar a taxonomia, é capacitar o quadro funcional para que a base de dados
seja alimentada. A aplicação da taxonomia pode ajudar na criação de um mapa
explícito e funcional da base de conhecimento de uma organização, auxiliando na
avaliação e na administração dos ativos digitais e da propriedade intelectual
da empresa. Empresas que
vivem na era da informação e do conhecimento precisam dar o devido tratamento
aos seus principais inputs e fatores de produção: a informação e o
conhecimento. O desenvolvimento de taxonomias de T.I para o negócio da empresa
é um dos pilares da gestão da informação do conhecimento. Esta disciplina ou
conceito, no entanto, precisa da devida atenção dos níveis mais altos da organização.
UM PROCESSO PARA TOMADA DE DECISÃO (resumo do capitulo 7.)
Muitas vezes não tomamos decisões, não pelo fato de não sabermos o que queremos, mas sim porque na maioria das vezes não desenvolvemos nosso processo decisório. Para se tomar uma decisão não basta saber o que se quer, mas é necessário existir alguns fatores para alcançar o objetivo estabelecido, fatores tais, como: análise do objetivo e avaliação dos procedimentos possíveis para alcançar o mesmo. Inclusive a falta de planejamento faz a pessoa tomar decisões erradas, agindo única e exclusivamente pela compulsão sem analisar os fatores de risco, sem considerar o resultados das decisões anteriores. Escolha entre alternativas e possibilidades, com o objetivo de equacionar e resolver problemas e/ou aproveitar oportunidades. Essa escolha se traduz numa ação de alocação de recursos, que é reversível, apenas a custa de desperdício de recursos.
As regras mais indicadas para a tomada de decisões são:
Tenha vontade de decidir;
Não tome decisões desnecessárias;
Procures não decidir prematuramente;
Evite chegar a uma conclusão tarde demais.
Tenha sempre em mente que surpresa é imprescindível, reconheça que decisão raramente é um fato isolado, considere o fato de que uma decisão particular, implica outros fatores, admita a possibilidade de aplicar uma decisão ainda não perfeitamente simulada, saiba distinguir entre as decisões pessoais e profissionais, firme sempre uma posição em termos éticos, assegure – se da fidelidade dos canais de comunicação, nunca considere a rotina de decisões habituais como base para conclusões, seja astuto, evite tomar decisões que não possam ser executadas, a menos que possuam valores laterais.
Ou seja o administrador que deseja controlar bem sua empresa deve tomar muitas decisões importantes, mesmo que não o queira, pois é sua responsabilidade e não há como escapara dela. Tem que assumir a postura de um verdadeiro líder e caminhar rumo à diferença.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O conceito de FCS pode ser descrito como condições ou variáveis que, caso não sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuação.
Há a necessidade deste levantamento, pois, devemos saber quais são as variáveis estratégicas que, se forem afetadas por determinados riscos, estes irão prejudicar as metas empresariais, e por dedução, sua vantagem competitiva.
Portanto Os Fatores Críticos de Sucesso – FCS são as variáveis que influenciam diretamente o desempenho da empresa, em relação às suas metas empresariais e a manutenção de suas vantagens competitivas.
Dentro deste enfoque, a definição dos FCS, reside no Planejamento Estratégico de cada empresa, devendo, para isso, que o gestor da área de riscos tenha o acesso devido ao extrato do Planejamento Estratégico.
Alguns Fatores Críticos de Sucesso se relacionam ao ramo de negócio como um todo, outros são específicos da empresa, outros se referem a determinadas unidades de negócio da empresa. Outros se referem, até mesmo, a gerentes de uma unidade de negócio ou de um departamento.
Um Fator Crítico de Sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificações, segundo sua importância. Geralmente devem ser definidos poucos fatores críticos (não mais que uma dezena), os quais, por suas características de ramificação, podem ser desdobrados em questões até o nível de cada processo-chave ou, ainda, até o nível de uma determinada atividade. A focalização estratégica das questões, entretanto, não se perde com a utilização desse método. Ao contrário, ganha-se em alinhamento das ações à estratégia da organização. O desdobramento dos fatores críticos, em árvores de pertinência, permite reconhecer a importância relativa de cada ramificação da árvore e identificar melhor as necessidades de informação por processo-chave, por área funcional.
Em função das freqüentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram. Tão logo sejam detectados sinais de mudança no ambiente, a organização deve avaliar o impacto estratégico destes sinais. Como resultado, é possível que alguns fatores percam importância ante os fenômenos que se configuram e no-vos fatores sejam identificados para serem monitorados e devidamente gerenciados.
O claro entendimento dos FCS é primordial para que a área de gerenciamento de riscos possa trabalhar com as ameaças que, de forma direta, irão influenciar as me-tas empresariais. A boa performance dos FCS assegura o cumprimento das metas e objetivos empresariais.
Podemos citar, como exemplo, uma empresa que busca sempre a qualidade máxi-ma em todas as áreas que atua: treinamento, formação, meio ambiente e ações so-ciais de grande repercussão para além das fronteiras do país.
Estas são suas forças motrizes. Por esta razão, seus FCS, segundo seu planeja-mento estratégico, são:
QUALIDADE Incorpora tecnologia, desenvolve e também a implementa para que os produtos, processos e serviços sejam executados com qualidade.
MARCAS - IMAGEM As marcas são o maior patrimônio. Elas carregam a reputação, são os lastros. Protegê-las é responsabilidade de cada um dos colaboradores. Estimular seu crescimento é o maior compromisso.
CLIENTES – PDV – LOGÍSTICA Os clientes são o elo com os consumidores e merecem constante suporte, apoio comercial e de marketing. Não podem e nem devem ficar desabastecidos.
CONSUMIDORES - LOGÍSTICA Os consumidores são os verdadeiros patrões. Sua crescente preferência pelos produtos é a principal meta. Por esta razão a logística – distribuição – não pode falhar.
GENTE – RECURSOS HUMANOS Investir permanentemente em gente. O senso de urgência é paradigma nas grandes e pequenas ações do cotidiano, bem como, o sentimento de “dono do negócio”.
LUCRO – CONTROLE DE PERDAS O lucro representa a garantia do contínuo crescimento da empresa. O desperdício e as perdas devem ser controlados e evitados, tanto os diretos como os indiretos.
O líder
deve demonstrar que dá o melhor de si pela empresa e assim, despertar em sua
equipe o mesmo sentimento de comprometimento. Para isso, deve estabelecer com
seu grupo, uma relação de credibilidade e confiança. É preciso construir a
autoconfiança -- promovendo encorajamento, cuidados e reconhecimento em sua
equipe. A autoconfiança energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para
assumir riscos e para superar os próprios sonhos. Com isso a equipe trabalha
melhor e desempenha mais em suas áreas.
Para
encorajar a equipe prêmios como bonificação por desempenho, participação nas decisões
e nos lucros da empresa,
Para
desenvolver uma equipe flexível siga os seguintes princípios:
Alinhe
os objetivos empresariais de forma clara e mensurável;
Envolva
todos os empregados nas decisões de prioridades;
Defina
como as pessoas trabalharão uns com os outros;
Promova
a ideia da importância das pessoas no trabalho;
Reconheça
os riscos assumidos para atingir uma melhoria;
Impulsione
o desempenho através do aprendizado.
Para implantar esses princípios é necessária uma forte liderança. Os
lideres devem:
Compartilhar
e educar os empregados dos objetivos empresariais;
Desenvolver
uma estrutura organizacional orientada a resultados e não orientada a
controles;
Liderar
e convidar a todos a criar lideranças em todos os níveis da organização;
Encorajar
o envolvimento de todos no processo;
Assegurar
que o processo é sustentado por tempo, recursos financeiros e pessoas;
Ter
pessoas prontas e dispostas a assumir desafios. Se não tiver assuma isso
como seu primeiro desafio.
Taxonomia é uma ferramenta poderosa para uma corporação, seu
uso e externo ou interno da companhia.
Internamente possui três modalidades, corporativas, desparamentais
ou personalizadas, na parte externa pode ser projetado para vários propositor
stakeholders.
Uma aplicação típica da taxonomia para obter informações em
sistemas dispersos é classifica-las, por exemplo, a escuta da web em centenas
de sites e ao mesmo tempo a base de contact center), imagina monitorar centenas
de sites e extrair o que há de relevante, classificar e organizar informações.
Além de classificar as informações encontradas o uso de
funcionalidades de notificação aos usuários normalmente resulta em aplicações
estratégicas de alto valor competitivo.
Alguns Benefícios:
ØTaxonomia automatizada com apoio a analise
SOWT(força, oportunidade, fraquezas e ameaças).
ØMonitoramento de produtos, inovações e
lançamento da concorrência.
ØAcompanhamento de informações regulares, leis,
jurisprudência etc.
ØMonitoramento de forças porter(concorrentes,
novos entrantes, produtos substituídos, etc.).
O uso da taxonomia na empresa é interessante ao tratamento
do conhecimento explicito, além de facilitar o acesso e organizar as
informações bem estruturadas facilita o acesso ao usuário final.
A expressão “trade-off” é utilizada na literatura econômica para designar situações de escolha entre opções conflitantes. Assim, quando um governo, uma empresa ou uma dona de casa se depara com um cenário em que precisa decidir por uma das opções apresentadas abrindo mão das demais, eles estão diante de um trade-off.
Um bom exemplo de trade-offs ocorre no caso do jogo de damas. Um jogador pode deixar o adversário "comer" uma peça do seu jogo. Contudo esta atitude permitirá que obtenha três peças do oponente na próxima jogada. Isto é, para conseguir um bom resultado ele precisou abrir mão de uma peça do seu lado.
Com isso, pode-se fazer uma alusão dos trade-offs como medidas estratégicas, em que o retorno não imediato, mas sim mediato através de resultados bem mais qualificados ao longo do tempo. Trade-off estratégico é a decisão de longo prazo que a empresa deve adotar. Por exemplo, vender produtos caros sabendo que o concorrente de menor preço terá maior fatia de mercado. O trade-off neste caso é não atender estes clientes, que buscam menor preço e perder em market share para o concorrente.
A empresa então está abrindo mão em ter a maior participação no mercado, o que não quer dizer que obteve menor rentabilidade.
O grande desafio das organizações de TIC (tecnologia da informação e
comunicação) é a redução de despesas operacionais (Opex) e a real contribuição
para aumento da receita da organização. A redução de despesas está associada à
busca constante de eficiência operacional, inovação e quebra de paradigmas
organizacionais e tecnológicos. Uma ação estratégica que as organizações de TIC
estão buscando é a adoção de serviços por demanda, ou seja, buscando flexibilidade
para atender as demandas organizacionais crescentes e podendo se adequar
rapidamente em períodos de retração dos negócios. Essa estratégia também atende
ao desafio de reduzir os custos fixos das organizações de TI. O amadurecimento
do mercado e a competição estão viabilizando cada vez mais o uso de serviços ou
invés de aquisição de ativos. Um exemplo são as iniciativas dos fornecedores de
software de oferecer softwares como serviços (SaaS – Software as a Services).
A contribuição da TIC para o aumento da receita está baseada na velocidade
que os projetos de tecnologia são implantados com custos aderentes as
necessidades do negócio e do mercado. A solução é o desenvolvimento de
plataformas de software e hardware adaptativos e o uso de arquiteturas que
permitam a integração rápida de soluções, como por exemplo, a tecnologia SOA –
Services Oriented Architecture. Segue alguns comentários para ajudá-lo na
identificação de oportunidades de redução de custos:
1. Reveja seus planos de upgrade do seu parque de PCs (desktops e notebooks)
para o Windows Vista associado com a substituição dos atuais equipamentos.
Algumas empresas estão adiando a migração para obterem economia no curto prazo,
porém isso pode esconder custos de manutenção e suporte. O TCO – Total Cost
Ownership – pode crescer pelo aumento dos custos de manutenção e perda de
produtividade do pessoal. Adiar a troca de equipamentos pode-se perder a
oportunidade de uso dos novos computadores que consumem menos energia com
custos menores de operação. Tipicamente, podemos considerar a troca de
notebooks a cada três anos e desktops a cada quatro anos, levando em
consideração algumas áreas de grande demanda de processamento (engenharia e
finanças, por exemplo) que devem ter ciclos menores de substituição.
2. Avalie a substituição de links de dados dedicados ou com tecnologia Frame
Relay por redes MPLS e VPNs através da Internet, principalmente em organizações
de médio porte. Considere o uso da tecnologia de transmissão DLS para
escritórios remotos, a redução de gastos é significativa.
3. Analise os contratos de serviços e manutenção, principalmente de serviços
considerados commodities. A competição está reduzindo o custo dos serviços em
percentuais significativos. Não tenha receio de trocar de fornecedor, atualmente
os serviços são similares.
4. Reveja continuamente suas contas de telefonia fixa e móvel. É comum pela
complexidade da tarifação desses serviços existirem pagamentos indevidos.
Existem softwares e serviços no mercado que ajudam na identificação de
pagamentos fora das regras da ANATEL.
5. Migre sua estrutura de telefonia interna e externa para VoIP. Um canal de
2Mbps, utilizado para a conexão de PABXs tradicionais, suporta 30 canais de voz
simultaneamente utilizando uma banda de 64kbps para cada chamada. Um serviço de
VoIP utiliza apenas 8kbps por chamada com qualidade compatível, ampliando o
número de conexões simultâneas e, conseqüentemente, reduzindo o tamanho e custo
da infra-estrutura e despesas.
6. Substitua os antigos acessos remotos de linha discada por conexões Wi-Fi
através de hot spots, disponíveis em aeroportos, restaurantes, hotéis e locais
de eventos em alguns casos esses serviços são oferecidos de forma gratuita.
7. Expanda o uso de smartphones, Blackberrys e PDAs para acesso a e-mails,
aprovações de solicitações internas e consulta de informações, além de reduzir
os gastos aumenta-se a produtividade do pessoal.
8. Analise o outsourcing da sua infra-estrutura de e-mail. A manutenção e
gerenciamento das contas de e-mail de sua empresa podem estar acima dos valores
cobrados pelo mercado. Considere um estudo de TCO e avalie as oportunidades, inclua
serviços de anti-spam e antivírus.
9. Corte os custos de viagens utilizando vídeo conferência e serviços de
colaboração remota. Para usuários de grandes empresas considere a implantação
de uma infra-estrutura interna com o uso de um MCU, equipamento que permite
vídeo conferencia com vários participantes simultaneamente; Implante salas de
vídeo conferência e uso de câmeras individuais de baixo custo em notebooks.
10. Reduza seu inventário de TIC. Elimine tudo aquilo que a organização não
usa mais, incluindo hardware, software e serviços. A manutenção desses ativos
implica em custos de manutenção, documentação e alocação de recursos para
armazenamento e controle além de ficar exposto a auditorias sobre a eficiência
da área de TIC.
11. Reduza seus custos e investimentos em BI – Business Intelligence –
implantando soluções baseadas no conhecimento do pessoal da área de TIC e das
áreas de negócios evite implantar soluções cara se o pessoal está no inicio da
curva de aprendizado. Você estará implantando uma solução sofisticada com pouco
retorno de investimento devido às limitações do pessoal de analisar informações
mais complexas.
12. Reavalie sua estratégia de contingência do datacenter, verifique o custo
beneficio dos parâmetros de RTO e RPO (Recovery Time Objective e Recovery Point
Objective, respectivamente). Esses parâmetros definem o quão rápido um serviço
deve voltar a funcionar após um defeito critico. Quanto menor esses parâmetros
maiores serão os gastos em infra-estrutura e despesas de manutenção.
Com o surgimento da tecnologia o mercado está cada vez mais competitivo, em virtude da grande quantidade de produtos similares em qualidade e preços, aumenta a rivalidade entre as empresas, muitas empresas usam como arma principal a redução dos preços e aumento dos prazos de pagamentos; com isso, a lucratividade também fica reduzida essa não é a estratégia mais adequada, pois a tendência é que a concorrência em todos os setores da economia seja cada vez maior. O mercado não tem mais fronteiras, a venda online cresce a passos largos, estão sempre surgindo novas empresas e produtos no mercado, e assim por diante.
As Cinco Forças de Porter, que permite entender o ambiente competitivo entre as empresas e analisar o grau de atratividade em cada setor da economia. Essas forças devem ser analisadas, de modo que possam ser desenvolvidas estratégias pelas empresas que pretendem ser mais eficientes e queiram criar vantagens competitivas no mercado.
1 – Rivalidade entre concorrentes: Com o número cada vez maior de empresas concorrentes e produtos similares, a tendência é a maior rivalidade entre essas empresas. Isso significa muitas empresas competindo pelo dinheiro e poder de compra dos mesmos clientes.
Fazer apenas propaganda e baixar preços, atraindo clientes e prestando serviços deficientes, não é a estratégia adequada, mas é o que se vê com frequência no mercado. Por outro lado, desenvolver estratégias capazes de gerar diferenciais competitivos, principalmente no atendimento e prestação de serviços de alta qualidade, é um bom caminho para o sucesso nessa guerra ferrenha.
2 – Ameaças de novos entrantes: A ameaça de novos concorrentes depende de barreiras existentes à sua entrada, bem como do poder de reação das empresas já instaladas. A verdade é que o mercado moderno está sempre aberto às empresas que queiram se instalar. E isso se torna uma eterna ameaça para as empresas que já estão em atividade por mais tempo.
3 – Ameaça de serviços ou produtos substitutivos: São produtos da concorrência que não são similares aos da sua empresa, mas atendem as mesmas necessidades dos seus clientes. Apesar de não competirem com o mesmo grau de intensidade, são capazes de diminuir a sua fatia de mercado.
4 – Poder de negociação dos consumidores: É a capacidade de barganha dos clientes com as empresas fornecedoras do segmento, geralmente forçando a prática de preços mais baixos, bem como a exigência de mais serviços e melhoria da qualidade dos produtos. Isso estimula o aumento da concorrência.
5 - Poder de negociação dos fornecedores: Essa força ocorre de maneira inversa a anterior, pois o poder de barganha agora é de quem fornece os produtos/serviços. Os fornecedores, geralmente poderosos, podem usar como estratégias de barganha o aumento de preços e/ou redução da quantidade de fornecimento de produtos.
Aluna:Letícia Cristina Dias de Vasconcelos - 517094
Questões que devem ser respondidas antes de iniciar um projeto
Chefes querem gerentes de projetos que tenham firmeza,
experiência e inteligência. Eles certamente não gostam de pessoas que
imediatamente digam como será difícil fazer o projeto.
Entretanto, dizer “eu consigo” pode significar aceitar um
desafio sem ter infraestrutura, pessoas apropriadas e planejamento. Isso pode ser
um erro. Podendo perder prazos, estourar
o orçamento e falhar na entrega do projeto.
Então antes de tomar alguma decisão responda as seguintes
perguntas:
1. Qual o contexto que o projeto se insere? O que levou a empresa a iniciar esse projeto? Qual o problema que deve ser resolvido com esse projeto? Há quanto tempo esse problema existe? Respondendo essas perguntas será de grande ajuda na priorização das atividades e mais cooperação dos interessados nos resultados do projeto.
2. Qual é minha autonomia para desenvolver o planejamento do projeto? Em alguns casos os gerentes de projetos são chamados de “agentes de mudanças” – aqueles que conhecem exatamente o que querem e o que é necessário fazer para atingir os resultados. Em outros casos, os “agentes de mudanças” têm que delegar suas atribuições para outras pessoas, o que deixa pouca margem de manobra para o gerente do projeto executar as atividades conforme seu próprio entendimento. Dessa forma, confirme se as idéias são válidas e que você possa executá-las de acordo com as premissas. Verifique qual será o seu grau de liberdade para modificar algumas tarefas.
3. Qual é o escopo do projeto? Nunca entre num projeto sem saber o limite máximo e mínimo dos recursos, tais como orçamento, número de pessoas que você poderá contar e quais são os objetivos que devem ser atingidos.
4. Como será a política para a obtenção dos recursos para o projeto? Você terá que pedir pessoas emprestadas de outras áreas e dinheiro para alocar no projeto para atingir no prazo os objetivos que o projeto se propõe a entregar. Você precisa estar bem alinhado com os principais interessados no projeto para eles possam lhe ajudar a conseguir os recursos.
5. Como irei gerenciar minhas prioridades para atender o projeto? Provavelmente, você tem outras atividades sobre sua responsabilidade. Peça ajuda para priorizar suas atividades. Quais são os compromissos já assumidos que podem ser postergados? Qual deve ser o tempo de dedicação ao projeto?
6. Como prestarei contas do andamento do projeto? Como será e qual a freqüência que você deverá apresentar o status do projeto para os principais interessados? Como devem ser os relatórios? Existiram reuniões de status?
7. O prazo de entrega do projeto é realista? Você deve assumir datas realistas. Caso você tenha certeza que os prazos não são factíveis novos prazos deverão ser negociados.
Com base nas respostas que tiver para as questões
levantadas, organize este material e prepare o seu Plano de Negócios. Não
esqueça que estas questões são apenas uma base para você poder refletir a
respeito. Quanto mais informações tiver melhor.
Aluna:Letícia Cristina Dias de Vasconcelos - 517094
Há 3 principais processos de Gerenciamento de
Custos no Gerenciamento de Projetos:
Estimativa de
Custos
Determinar o
Orçamento
Controle de Custos
A Estimativa de Custos é o primeiro desses 3
processos e basicamente desenvolve uma aproximação dos custos de todos os
recursos lançados no projeto. Isso inclui, mas não se limita, à mão-de-obra,
materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de reservas específicas
como provisão para inflação e contingências.
O PMBoK defende que a primeira estimativa de custos
de um projeto deve ser feita no processo de Planejamento, depois de
confeccionadas WBS/EAP e declaração de escopo.
Porém, a grande maioria dos profissionais já
realiza uma estimativa grosseira no processo anterior ao Planejamento, ou seja,
na Iniciação. É no processo de Iniciação que o estudo do projeto (Anteprojeto)
é montado e o Project Charter (Termo de Início) é elaborado contendo as
principais estimativas de custo e tempo. O Project Charter contém basicamente o
objetivo do projeto, objetivo do produto, dados do gerente do projeto,
stakeholders, premissas, restrições, previsão de duração e geralmente a
estimativa de custo e o retorno do investimento (ROI – Return On Investment). É
com base nessas informações contidas nesse documento que o Sponsor irá decidir
se o projeto será iniciado. Caso o início seja autorizado, o trabalho deixa de
ser um estudo (anteprojeto) e se torna efetivamente um projeto.
Incluir ou não a estimativa de custo antes do
Planejamento, ou seja, no processo de Iniciação através do Project Charter, é
uma escolha do Gerente do Projeto. Há vantagens e desvantagens na escolha por
esta antecipação. O fato de o Sponsor possuir a estimativa de custo no momento
de aprovar o início do projeto é uma vantagem. Porém, estimar um custo antes do
Planejamento possui um risco bem maior de não ser realista, resultando em uma
desvantagem. Caso seja optado por incluir a estimativa na Iniciação, que esta
seja grosseira, porém realista. A grande dificuldade em estimar custos
antecipadamente no Project Charter é não conter ainda nesse momento os dois
principais insumos necessários para estimativa, construídos no processo de
Planejamento:
Declaração do
Escopo do Projeto
Estrutura Analítica
do Projeto (WBS ou EAP)
Com base nessas duas principais entradas, o PMBOK
sugere 9 ferramentas para realizar a estimativa. Veremos a seguir apenas 4:
Opinião
Especializada
Estimativa Análoga
Estimativa
Paramétrica
Estimativa
Bottom-Up
A Opinião Especializada solicita a estimativa de
profissionais (recursos humanos) que possuam conhecimento sobre o ambiente e já
tenham participado de projetos passados similares. É com base na opinião desses
especialistas que a estimativa é feita
Já a Estimativa Análoga utiliza as áreas de
conhecimento da restrição tripla de projetos anteriores semelhantes (escopo,
tempo e custo). Basicamente resulta no consenso: projeto anterior com Escopo e
Tempo similar ao projeto atual tende a possuir um Custo também similar ao
projeto atual.
A outra estimativa é a Paramétrica. Esta técnica
utiliza relação de estatística de dados históricos calculando uma estimativa
para parâmetros de atividades do projeto. Por exemplo, se uma das atividades do
projeto é colocar o piso em 50 metros quadrados e é de conhecimento o custo de
1 metro quadrado de piso, estima-se o custo total desta atividade para o projeto.
Essa técnica pode produzir alto nível de precisão.
E por último, como melhor alternativa dentre as
apresentadas e possuindo maior exatidão, existe a Estimativa Bottom-Up. Esta
ferramenta consiste em estimar o custo de cada pacote de trabalho da WBS/EAP de
baixo para cima, chegando ao custo estimado total do projeto. Um item deve
possuir a somatória de custo de seus sub-itens e assim por diante. Segue um
exemplo abaixo:
O próximo processo no Gerenciamento de Custos após a Estimativa de
Custos é Determinada o Orçamento. O Orçamento tende a refinar as estimativas e
oficializar uma linha de base dos custos.
